帶團隊確定的人選，是主管最重要的工作，如果能選到所有條件都符合的人就更好，如果都沒有，那么就選擇核心的能力是否滿足，一般不超過3個，如果超過了，證明你沒有想明白這個崗位到底最重要的是哪些能力，剩下的就看他個人的意愿度、努力程度和入職后你對他的塑造，最好的方式就是在滿足核心能力要求的情況下，主管在其入職后，加以培養和引導成公司所需要的人才。

先確定你的團隊要招什么樣的人——這個崗位的核心能力是什么？

對崗位的核心能力的判斷，并不是在網上搜索一下同類型的崗位，復制過來編輯一下就可以了，它更多來源于你兩個方面——今天公司經營戰略的方向和變化，以及你對現在一線業務的了解——分析做得好的員工和做得一般的員工，他們的差別在哪里，還有就是為了應對未來3-6個月的業務變化，你希望他還能擁有某樣技能，或者說是可以看到有這方面的潛質可以去挖掘和培養的？

• 公司最近的戰略經營方向有變化嗎？它對你的部門提出了哪些要求？

作為一名中高層管理者，在開公司戰略經營方向會議時，一定要根據高層制定的經營方向，發表自己的見解與看法，以及打算怎樣去完成這個經營目標，需要多角度地去看待這目標，了解這目標是怎樣得來的，以及為什么要這樣做。在方向沒走偏的情況下，拿出相應的結果才對你現在的管理崗勝任的表現，與此同時，你在這個會議上，還要提出你所需要的資源——預算、人力物力的評估、其它部門的協調需求等，確保你是有條件去拿結果的，而不是在要交預期結果的時候，才告訴高層你們部門缺各種條件，將不其失敗的原因都歸為外因，這是非常不職業的做法。只有在方向定了，我們才知道現在要招什么樣的人來應對未來所發生的變化。

• 你知道現在的業務運作和未來一季度甚至半年的業務運作差距在哪里嗎？

站在過去看現在，你會覺得過得還行：我們現在比過去的工作效率、質量都好多了，還需要改進嗎？

站在未來看現在，你會發現離目標狀態還有一定的差距，如果不調整策略，及時做些什么行動，在高層面前承諾要實現的目標就完不成了。作為團隊的管理者，你一定要比他們看得長遠一些，不能老依賴過去——過去有著出色的一線工作經驗和拿出優秀的結果，就不代表過去跟現在、未來大同小異，有可能已經完全不一樣了，那么為了做好未來這份工作，你對崗位的核心能力要求也應該要調整，并且有排個優先級順序，不然你怎樣完成團隊目標呢？可是你怎樣確定你寫出來的就是未來需要具備的核心能力呢？這有兩種方法。

1.親自下一線去把新業務跑順，然后歸納總結出在未來半年內崗位要勝任的核心能力

在現代，客戶需求變化之快，而員工不能及時地跟進變化和采取相應的行動，則會失去客戶的青睞，與此同時營業額、毛利就會下降，從而導致公司成本上升，不得不選擇裁員的方式來縮減成本。而員工在變化面前，很容易會猶豫不前：我之前的工作做法，都能讓我獲得看上去還行的勞動報酬，并且我都做習慣了，人是喜歡確定性，有點害怕不確定性的，那么他就會在要變化的工作面前不行動：你這種新做法看上去都跑不通，我有點做不來，實際上是他內心本能地拒絕，拒絕不確定性給他帶來的不安全感、收入變少等。

這時候就需要管理者親自下一線，把自己所提出來的新工作想法和做事要求跑通它，并且拿出實際的數據和結果分享給他們，讓他們看到落地的方法和數據反饋是行得通的，那么在給予一定的時間緩沖后，他們就會去行動。在此之后，你找到一個干得不錯的下屬，讓他牽頭做這事，一方面傳幫帶地把其它人帶起來，并且讓其多分享其工作心得，而你由于在新業務中跑順了嘛，總結一下要做好這工作的核心三項能力，這不僅關注個人知識、技能，還更應該關注他個人的發展意愿和心態。

2.采用走動式的管理方法

作為管理者，你也不可能長呆一線，畢竟要開各種會議，還得做各種報表，但你也不能對業務，包括未來的新業務一竅不通，那么就采取走動式的管理方法——在你處理完各種管理事務上的事后，不要老呆著辦公室，要跟著下屬一起去一線走動，到現場去了解現在的業務是怎樣運作的，哪些做得好，哪些還有待改善，并且為了滿足未來的業務發展，我們還缺些什么技能，通過培養下屬、設立相關績效考核、對他們的個人激勵來達成這個目標，同時反思我們現在的崗位勝任的核心能力要素有哪些，羅列出來，看是否現在的每一位都能具備，如果有些人還得不夠好，那么就要重點輔導，私下溝通改進的方法。

通過以上的兩種辦法，你是可以提煉出面對未來的崗位核心能力有哪些的，一般不會有太多，三項就夠了，然后對照著這些能力去做招聘——來面試和試用的人，他們符合你的要求嗎？

有人會有疑問：我為什么不自己想一個或者讓下屬匯報上來業務運作，我再設立一個要素就好了？

毋庸置疑，有一個能干的下屬，會讓你事半功倍——至少你可以放心地交給他來做，定時聽取匯報和跟蹤結果就好了，實質上這種辦法也不是不可以，但這個做得好的前提是這位下屬是非常出色的，并且他有著科學的做事方法——至少明白你的想法、公司新業務的方向以及為什么這樣做，把這三者消化后，采取的計劃和行動會跟你的方向相一致，如果有這樣的下屬，可以放心交給他。不然的話，下屬在匯報的時候，很容易會做選擇性匯報——選取他自己的功勞和所認為的關注點給你做匯報，甚至投其所好——選你喜歡聽的來做匯報，那么你得到的信息就不全面和客觀，從而在大局觀上有缺失，那么你想出來的核心能力是否如空中樓閣，難以落地呢？可是你要對你的團隊目標負責、對跟著你干的下屬負責，前期就繁忙一些，等平穩過渡和對新業務得心應手時，就會逐步放手，交給下屬去干，自己也可以去處理更重要的事去。

• 崗位的核心能力一般會從哪幾個維度去考核？

1.具備勝任本崗位的專業知識？

有些知識是該崗位必須要有的專業知識，在這里面知識有些是過時了，但有一些是基礎，不能丟，必須要掌握的，就像常識一樣，另外我們還要在交談和溝通的過程中，發現其對知識的運用能力怎樣，一定要問一下自己：他掌握了哪些知識，會運用嗎？證明其會運用的表現行為是什么？

2.他的真正意愿是否想真的做好這份工作？

有些人是為了賺錢來工作的，有些人是為了打發時間來工作，有些則是從內心喜歡做這事并想做好他，有些則是不得不選擇這樣做——我只會做這行了，其它的我不會。你要識別他的真正意愿是屬于哪一類，如果你現在的工作需要應對快速變化和具備挑戰性的，那么打發時間的、得過且過態度的人就不應該來；如果你招的崗位是通過在時間內用固定工序產出的，那么就用這些欲望普通的人就夠了：他只要在規定的時間內按你的要求做到就好，與之換來的也是工資沒有那么高，你的用人成本也會因此降下來，所以你要學會識別你面試的人是否與你的招的崗位相匹配。

3.其使用的工作方法是否恰當？

舉個例子，在溝通里面，文不如字，字不如表，表不如圖：長篇大文洋洋灑灑寫出來讓人看，卻不如把一些要點概括匯總出來給他人；而看文字還是算吃力，那么能還做成表格？表格一展現出來，大家所要的最高數據和最低數據就知道了，有表了還得去做個人分析，那能把它做成圖表的形式直觀地展現出來，讓人一下子就能明白你的意思？

我們分析做得好與做得一般的人區別在哪里的時候，你會發現不僅在專業知識、成就動機上，它們在工作方法上也有所差異：總有人追求接地氣、精益求精的工作方法，使它的產出高效，有人則墨守成規，沒感覺他要改進他的工作方式，更重要的一定就是他要知道自己工作不足的地方在哪里，并且制定了相應的改進策略，早點把這方面的知識補起來，通過行動的實踐和感知，讓知識和能力、結果三者串起來，形成人的工作習慣。

面試關按要求易過，用行動和結果來證明應聘者滿足要求則難——這人拿結果的能力怎樣？

你與候選人在面試的時候也許相談甚歡，但一定要驗證他所描述具備的能力，是否真得如他所講的？因此，你在試用期的時候，應該要開始設置一關關的“考驗”來觀察他的能力是否能達到崗位的要求：這時你應該根據他個人所描述的能力而安排活，從簡單到容易，從派發工作指令到授權讓其負責某塊工作內容，如果他能達到你預期的，就進入下一關；如果未達到，那么則通過你對其工作行為的觀察，以及你與其保持溝通，給他的工作反饋和他自己的表達的想法，來判斷未達標的深層原因是哪些，加以引導，看其是否能走出自己的舒適圈，我們不要對他人太苛刻，也不要追求完美，更要考慮工作環境、工作條件、工作責任和工作權力等的因素，給時間（1個月或者3個月）和做事的機會讓他去調整，發揮出他自己最好的狀態，如果給了時間、指導和機會去調整，還是沒有達到預期的效果，那么你就應該早點跟他反饋這事，并決定是否還讓其留在這個團隊里面。我的個人建議是當斷則斷，把不合適的人淘汰掉，就是對留下來繼續工作的人最公平的選擇，另外對這位不合適的人也是有好處——找到適合自己的工作，總比在這混日子強。

很多人加入你的團隊并不是能力不行，而是價值觀不符合才被請出團隊的，你有深度了解他的價值觀嗎？

每個企業都有它自己的企業價值觀，這些企業價值觀就像考試的及格線——你達到了，并且通過你的行為踐行出來，那么你就更容易被團隊其它成員接納，然后有機會一展身手，施展自己的抱負，而每個人因為成長環境、工作經歷不同，導致自己擁有的價值觀也不一樣，這時就有一個選擇：你個人能否從心里，真正地認同企業的價值觀？你有可能為了一份工資和不錯的薪水而“委屈”自己，但是工作行為這種東西，會在你的工作日常中，不知不覺地顯露出來，會被你的同事、上司看見，然后發現你不適合，會考慮你的去還留。與其這樣還不如把主動權握在自己的手里：在試用期的時候，認真弄懂企業的價值觀，自己在這段時間內去適應，如果能重合大部分，或者說是被不知不覺中改變了工作的習慣（例：以前準時上下班，現在在這工作環境中還能自覺地趕進度，會抽休息的時間去完成好屬于自己的工作），這自然會更好，如果你說自己還是適應不了，那么就早點辭職，找一家自己與它“志同道合”的公司，然后為其服務，畢竟你是拿著公司給你支持的薪水，總不能做與公司方向相違背或阻礙公司發展的事吧？這是非常不職業的做法。

而作為團隊的管理者，會把這些價值觀不符的人清理出去，因為認同公司的價值觀會擺在第一位置上，公司也在選與其志同道合的人合作，大家也能相處下去，同時也不會讓人感覺到不舒服和痛苦，反而會產出更好的“化學反應”。需要提醒的是，你招到什么樣的人才，跟管理者你的格局大小和價值觀正道、有人生意義有關系。

金無足赤，人無完人，在時間、預算有限的情況下，你還是要因材施教地把人帶好的。

完全符合你要求，甚至超出你期望的人才，你肯定會很喜歡，但與此同時，吸引他進來的成本非常大，你購買了一個好的發動機，其它配件也得跟著換，不然你都發揮不出這發動機應有的動力出來，所以在挖一些大牛來公司工作的時候，我們要評估進入公司的時機（公司高速發展或成熟發展期）、招人的預算（公司請得起）、時間風口（多久這人要到崗），更要評估自己的公司、CEO等是否能吸引他們的加盟，而不是有錢就可以了，光只會用錢去吸引人，更多的時候是招來喜歡錢且在能力勝任上差一截的人來的。這就對管理者提出一個很高的要求：你的眼光、格局和品行怎樣？你公司宣傳的理念和企業核心價值，是否能引起這些人才的關注與加盟？

如果你的預算與時間都有限，那么就先把你能吸引進來的人帶好，針對不同的人的特性、掌握的技能，給予真實的反饋，無論是你給他指導方法也好，還是送他出去做培養，并注重實戰，優秀的人一定是在實戰中千錘百煉出來的，而不是靠學習好和憑空想象出來的，所以也得給機會和放手讓他們去做事，只要在大方向上和關鍵節點上親自抓，剩下的就盯著工作進度和結果，同時站在局外人的角度上，給予能幫他成長的反饋，與此同時，還得不斷地評估他個人的成就動機，要是不能持續地追求更好，那么只能另選他人做重點培養，這就是一個人的上限——天賦了，而不是機會和資源上受到了限制。

自己培養出來的人雖然不一定都比市場上優秀，但是一定是能適應公司當下發展需要、且能立馬就可以用上的，很適合的那種，自然會讓公司在短期內發展得更順暢。

另外，你培養他并不是因為你需要這樣的人，而是他自己也主動走出了一步：積極做事，不斷地精進，這是他所應得的——至少你不是所有員工都這么積極主動，且拿到預期的結果，讓你這么省心，這樣的人能不留在團隊里面嗎？

為了讓公司能快速地適應當下的發展，人也要“動”起來：怎樣高效地產出、怎樣積極主動地去擁抱變化、怎樣流動起來，在這里面只會選擇適合當下和未來發展的人，而仍停留在過去的人，將會被慢慢淘汰，讓出位置給有潛力和能力的新人加盟，繼續為公司發展出力。