1、雷鋒精神

早在2007年跟新員工的談話中，任正非說：“我們建立各項制度的基本假設是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”

 在2015年，華為《致新員工》定義了“雷鋒精神”——雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮斗和奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。 

因此，華為提出不讓“雷鋒”吃虧，本質是對勤勤懇懇、任勞任怨、有苦勞不一定有功勞的默默無聞的員工給予獎勵、支持、鼓勵。 為了讓華為19萬知識型員工長期奮斗、不懈怠，華為的激勵機制大體上分為以下4塊：

（1）基本薪酬：薪酬工資，屬于固定收入，水平保持在業界前25%。

（2）長期激勵：虛擬受限股，公司員工持股計劃（ESOP），在職期間享有。

（3）中長期激勵：時間單元計劃（TUP），期限為5年，滾動增減。

（4）中短期激勵：年終獎 + 項目專項獎 + 總裁獎。屬于浮動收入，與作戰單元的收益強掛鉤。

 2、堂·吉訶德精神

《堂·吉訶德》是西班牙作家塞萬提斯小說中一名窮鄉紳，他沉迷于騎士小說，不能自拔，時常幻想自己是位中世紀的騎士，路上把風車當巨人，把羊群當軍隊，吃盡了苦頭，鬧出了許多笑話。

 任正非用“堂·吉訶德”來比喻華為一直堅持的“理想主義”，不怕別人笑話，手拿長矛、跌跌撞撞，成長為今天的世界通信行業巨頭。 在20世紀80年代末，通信設備市場競爭非常激烈，華為想要發展壯大，在當時的確是一種瘋狂的想法。華為當時就像一只螞蟻，站在大象的腳下。 早在1997年任正非就說過，“有人說我們是堂·吉訶德，這是因為我們從來都是把每一個產品研究的定位點定位在與國際接軌上，而不是定位在只滿足國內客戶的需求上。” 任正非在2019年4月接受美國CNBC記者專訪時談道：“華為自創立以來，30多年來一直夾著尾巴做人。” 這也許是任正非對“堂·吉訶德”最新解讀吧。

 3、丹柯精神

《丹柯》是蘇聯作家高爾基小說中的一個勇士。

這個故事講的是：一群人只有走出森林才有生機，丹柯主動站出來帶領大家走出森林，但是，走了許久沒走出去，有人開始埋怨和指責丹柯，為了讓眾人停止抱怨，丹柯用手扒開自己胸膛，掏出自己的心，點燃后高高舉過頭頂，照亮前進的路，最后一起走出森林。 任正非談“丹柯”的時間是2010年，當時華為已經創建22年，很多曾經的行業領軍企業已經被華為超越，華為正走在通往通信行業前列的路上，馬上要成為行業領頭羊。即將走在通信業的前沿，其實是很難的。正如一個人在茫茫的草原上，沒有北斗七星的指引。 于是，任正非說——引領通信領域前進的路，我們要像丹柯一樣，這是一個探索的過程，在這個過程中，因為對未來的認知不清晰，可能會付出極大的代價。但我們肯定可以找到方向，找到照亮這個世界的路。這條路是“以客戶為中心”的路，而不是“以技術為中心”的路。 

4、磨豆腐精神

“磨豆腐論”是任正非2016年與日本代表處員工談話中提到的。

任正非強調，華為是一個商業公司，不應該過問政治，要踏踏實實地為客戶提供好的服務，眼睛盯著客戶口袋里面的錢。 任正非說，“華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，沒有什么復雜的價值觀，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就會有人買。” 最近幾年經常有一些驚人觀點，認為互聯網時代顛覆了工業時代，完全超越了過去。任正非則認為，互聯網并沒有改變事物的本質，汽車必須首先還是車子，豆腐必須是豆腐，豆芽必須是豆芽，互聯網主要解決了信息傳送的速度和廣度問題。 

5、不做“黑寡婦”

“黑寡婦”是任正非2010年針對華為研發體系正式提出一個新概念。

 任正非在講話提到：“華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些，不能小肚雞腸。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。” “黑寡婦”是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。因此民間稱它為“黑寡婦”。 任正非用這種蜘蛛來警示華為人，華為不做“吃人”的“黑寡婦”，而要發揚開放合作的精神，實現雙贏。華為自主創新不是封閉的，而應當采取開放合作的態度和方式，整合各方資源優勢，與他人共享合作成果。

 6、不穿“紅舞鞋”

紅舞鞋”出處是任正非在2016年市場年中會議上的講話。

 任正非在講話中說，“我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。我們的能力能與之相適應的，不是指標，不是KPI，而是核心競爭力。” 任正非想用這個“紅舞鞋”告誡華為的所有員工，華為現在想的不是企業如何去實現利潤最大化，而是考慮企業怎么活下去，如何提高企業的核心競爭力。 《紅舞鞋》源自安徒生的童話故事，故事講的有一雙漂亮的紅舞鞋，姑娘們見了眼睛都發亮，誰都想穿上這雙紅舞鞋翩翩起舞一番。但這雙紅舞鞋是一雙被施了魔法的鞋，一旦有人穿上它跳起舞來，她就會永無休止地跳下去，直到耗盡自己的全部精力。 從這個角度去想，逐步就能理解華為為什么堅持不上市了。因為資本是逐利的，很多資本是非常看中短期回報，假如華為上市，單從華為每年把銷售收入的10%～15%投入研發這一點，就很難獲得資本市場股東們的表決通過，資本就變成那雙穿在華為腳上的“紅舞鞋”。 

二、華為的軍隊思想

 眾所周知，任正非曾經在基建工程兵部隊服役，軍隊的嚴謹作風和軍人的革命激情一直磨礪著任正非，也影響華為的管理文化。

 1、藍軍思想

2008年在研委會第三季度例會上，任正非說：在研發體系可以組成一個“紅軍”和一個“藍軍”， “紅軍”和“藍軍”兩個隊伍同時干，“藍軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計的鉆他的空子，挑他的毛病。

 可見任正非強大的危機意識，華為過去30多年雖然取得不錯的成績，但其面臨的挑戰和危機也是此起彼伏的。 所謂“藍軍”——指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。
早在2006年，華為就成了 “藍軍參謀部”（簡稱藍軍部），   核心職責，考慮清楚未來三年怎么“打倒”華為。

 2、一線呼喚炮火

任正非，“為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。”

 這是2007年任正非在英國代表處講話時提到的。
在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人手不足時，它們會向二線要專家進行項目支持或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。 所謂“一線炮聲”，是指來自市場一線的客戶需求，競爭對手的情報和資源、市場環境等。 所謂“炮火”，是指華為的各種資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。 我們曾經寫過一篇文章《HR如何聽見炮聲》。

 3、將軍是打出來的

任正非說：“‘猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡’。我們各級部門，要善于從成功的實踐者中選拔干部。沒有基層實踐經驗的干部難以擔起重任。”

 “猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡”這一句古語，出自戰國時期著名思想家、法家主要代表人物韓非子的《韓非子·顯學》，這是韓非子關于選拔官員的名言。 任正非作為軍隊出身的人，“將軍是打出來的”因此也作為華為干部選拔與配備的基本指導原則。 任正非在2008年無線產品線奮斗大會還說，我們要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務，但干部成長后，也會成為縱深發展的戰役家。只有敢于勝利，才能善于勝利。 

4、少將連長

在任正非近幾年的講話中，他多次提到“少將連長”這個詞，這是華為為了長遠生存敢于打破職級平衡、激發活力、去除自身大公司病的一種提法。

 華為倡導 “少將連長”有兩層含義. （1）“少將當連長”。華為高級干部下到基層當主管，帶領小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者作為重裝旅專家，飛到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮公司老將的優勢。 （2）“連長配了個少將銜”。提高一線人員的級別，一線基層主管因為卓越表現而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的水準。這樣就會引導更多的優秀人才愿意長期奮斗在一線，讓公司最優秀的人直接服務客戶，從而創造更大的價值。 

5、深淘灘，低作堰

“深淘灘，低作堰”這個熱詞源自2009年，2008年汶川大地震之后，任正非去了一趟四川都江堰，留意到都江堰廟門口6個字“深淘灘、低作堰”，這是李冰父子留下的養護都江堰的古訓。

  所謂“深淘灘”， 李冰父子提示后人，在每年的枯水期都要對都江堰河底的淤泥進行清理，如果清理不及時，就會抬高河床，引發災難。 所謂“低作堰”，李冰父子提醒后人，切忌用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法，在洪水季節會造成嚴重淤積，使工程廢棄。
任正非說：李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。

 三、華為管理戰略思想

 作為500強公司，華為有很多“高大上”戰略思想，只不過，任正非“接地氣”的戰略提法可能更深入人心。

 1、主航道戰略

“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞匯之一。到底什么是華為的“主航道”？為什么任正非這么強調“主航道”？

 什么叫主航道？長江洪水發力時，中間水流的速度最快、力量最大，這段就叫主航道。 什么是華為主航道？華為認為，未來的信息社會，信息流過的管道會無限變粗，就像太平洋那么粗，只要華為主動聚焦它，不斷撐粗管道，在行業內領先了，未來幾十年就會有非常大的機會。 任正非說，未來是贏家通吃的時代，我們主航道的所有產業都要有遠大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。 在華為，由“主航道戰略”生發了另外一個高頻詞——“管道戰略”。任正非調侃華為的業務是做信息管道的“鐵皮”，華為人戲稱自己是“管道工”，書面語表述是“ICT基礎設施”，通俗一點講，有大信息流流過的地方，就是華為的主航道。

 2、針芒戰略

任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話提到：“針尖戰略的發展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。我們堅持這個戰略不變化，就有可能在這個行業領先，實際上就是超越美國同行。”

 2013年是華為發展史上具有里程碑意義的一年，在這一年，華為超越了愛立信，坐上了全球通信設備商的頭號交椅，也意味著華為挺近“無人區”。 什么是無人區？第一，沒有人給你指明前進的道路與方向；第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。
任正非說，過去，華為都是跟隨別人，節省了很多開路費；走到今天，華為必須自己開路了，開路，就難免會走錯路。 所謂“針尖戰略”， 對華為來說，就是不斷收窄作業面，采用大壓強原則，主張在主航道上堅持多路徑、多梯隊、多場景化的道路縱向進攻。 華為要求每一條產品線、每個區域都要用“針尖戰略”突進無人區，堅持不在非戰略機會點上消耗太多的戰略競爭力量，盡量不踩其他利益集團的腳，這樣商業生態環境就會有所改進。

 3、薇甘菊戰略

薇甘菊是原產于南美洲的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了周圍所有的植物，被植物學家稱為“每分鐘擴張一英里”的恐怖野草。

2010年左右，任正非把華為這個獨特的增長特征用一種叫“薇甘菊”的植物的特征來形容。
任正非，“我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，那就是大規模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論”。
在華為，增長永遠是第一位的。2018年，盡管華為的年銷售額已突破7200億元，但它依然像“薇甘菊”一樣見縫插針地瘋狂增長，讓競爭對手不寒而栗。         

4、“鮮花插在牛糞上”的戰略

人們常用“鮮花插在牛糞上”指貌美的女子嫁給了與她不般配的男子。但是在華為，“鮮花插在牛糞上”被賦予全新的內涵。

任正非說：“華為長期堅持的戰略，是基于“鮮花插在牛糞上”的戰略，從不離開傳統去盲目創新，而是基于原有的存在去開放，去創新。鮮花長好后，又成為新的牛糞。”
任正非認為，華為雖然很有錢，體量也很大，但它是一家“膽子”很小的公司。它很怕“顛覆式創新”，主張的是是漸進式創新、改良式創新，在繼承的基礎上創新。 外界很多人以為任正非喜歡搞企業變革，但任正非坦言，他不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張一小步一小步地改進、一小步一小步地進步。