餐飲業伴隨著我國經濟快速發展和城鎮化進程的推進，迅速發展壯大，創造了大量就業崗位，已成為我國服務業中的主導產業，對拉動我國經濟增長發揮了重要的作用。但是，與國外知名餐飲企業相比，我國餐飲業在發展中所形成的傳統思維定勢，管理理念以及在餐飲人員的招聘、管理、流失率控制等方面存在多方面的問題，制約了我國餐飲企業的發展壯大，難以適應企業競爭的需要，導致我國餐飲行業市場巨大，但知名企業不多。

一、餐飲企業人力資源結構現狀

目前，我國餐飲企業人員結構在年齡、學歷、性別方面都存在不科學的發展，部分企業停留在傳統的偏見基礎上，比如，認為餐飲從業人員是吃“青春飯”等，沒有擺脫傳統理念的禁錮，我國餐飲企業人員主要存在以下的結構特征：

1、年齡偏小，且日趨年輕化

受傳統的觀念影響消費者和餐飲企業對從業人員的要求依然停留在“年輕態”、“形象化”的基礎上。很多企業認為“門面形象”好，年輕漂亮的服務員服務更干凈更周到，因此在招聘時要求年齡不超過28歲,一般在22歲左右，目前,餐飲業從業人員中85至90年代以后出生人員居多。隨著近年外來就業人員趨于下降趨勢，城市內出生人員收入壓力較小，對工作崗位挑選性高，傳統的偏見造成餐飲企業人才招聘渠道有限，“符合”崗位要求的人少，導致企業招聘壓力大。

2、從業人員學歷素質不高，缺乏高素質復合型人才

根據社會相關人力資源調查資料顯示，餐飲業服務員初中及以下學歷約占總人數的24%；高中學歷者約占總人數的71%；大專學歷(包括進修取得的學歷)的占總人數的4. 66%；本科學歷從業者僅占總人數的0.34%。

傳統文化觀念認為，服務業是伺候人的行業，工作能低人一等。

此外，由于現實生活的不良現象使得許多從業者得不到人格的尊重，大部分高校畢業生就業時更趨向于高新科技企業，而恥于餐飲服務業。認為該行業在知識學歷方面要求較窄，從而給高學歷從業者產生不平衡感心理。最后，大部分餐飲企業還處于家族式管理，停留于“精打細算”如何降低成本層面，并沒有意識低學歷所帶來的發展限制和困難，導致我國餐飲行業整體學歷不高，尤其是缺乏高素質復合型人才。

3、男女比例失衡

根據統計,目前我國餐飲從業人員中，行業從業者尤其是服務員男女比例為1∶3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企業在招聘服務員要求為女性，一是認為女性比較細心有親和力，較適合做服務工作,二是長久以來，消費者具有服務偏好，比較習慣女性服務員為之服務。三是由于我國根深蒂固的傳統觀念的影響，男性在家庭中承擔的經濟責任比較大，認為餐飲服務業收入比較低，所以都不愿意從事餐飲服務業，認為餐飲服務業是一個沒有前途的行業，屬于不得已而為之或貼補家用的行業。

二、餐飲企業人員流失分析

我國許多餐飲企業的人力資源管理觀念因未及時更新，企業管理體系存在著一定的缺失，造成餐飲行業從業人員工作穩定性低，人員流動率大，人才流失率高。據統計，近幾年來，餐飲從業人員的平均流失率達到了 33. 66%，其中餐廳崗位員工的流失率為 27. 14%，廚房崗位員工流失率為 37. 95%。

目前造成我國餐飲企業人員流失主要有以下幾點因素：

1、傳統觀念影響較大、就業門檻偏低

如上所述，由于受我國文化觀念的影響,大部分高校畢業生更趨于高新科技企業，認為從事餐飲業只是過渡期、張望期，并不是長久之計，一般在餐飲業只選擇管理層工作崗位，與餐飲企業崗位任職要求產生矛盾。很多優秀人才因各種因素沒有成為管理者而主動離職，造成餐飲人員流失；另一方面，由于餐飲行業的特殊性，對從業人員知識結構要求不高，不需要較多專業知識，只需嚴格的從業培訓即可上崗，這一特性增加了從業者跳槽的機會。如：在原單位是服務員跳槽成為別的企業的領班或主管的可能性大，很多在職者已形成只要有工作時間的積累在同行業可以輕松就業或是更高的職位的思想觀念。

2、工作強度大且工作時間長

由于工作性質的原因餐飲業勞動者特別是一線員工每天從早上9點工作到晚上9點，中午一般會休息2個小時工作時間，長達10小時之多，其中站立時間長達6小時。在顧客進餐時服務員是一刻不停地忙碌著，在周末和節假日或是有承接宴席時，服務員一般幾乎要有分身術才能忙碌得過來，可見餐飲勞動者的工作強度之大。

3、薪酬管理不科學，缺乏公平性

在對餐飲業從業者的離職調查中發現，決定從業者離職的所有要素中最重要的影響因素為薪酬水平。餐飲企業管理者認為市場上的人才很多，對薪酬管理不是很積極對待，一般采取聽之任之的態度，更多地依賴經驗化管理。薪酬是指企業支付給員工的物質和非物質的總和，包括基本工資和獎金、福利三個層次。但是餐飲企業員工一般只有基本工資即使有獎金也少之又少，更談不上福利，大部分的餐飲企業都沒有給服務員辦理養老保險和醫療保險。薪酬計量沒有和績效結合，做得好和做得壞沒有區別，缺乏公平性，并且往往是根據規章制度罰得多獎得少，嚴重挫敗員工工作的積極性。

4、培訓機制不完善，培訓存在誤區

首先，大多數餐飲企業缺乏完善的培訓機制，沒有專業的、系統科學的培訓規劃。大多數餐飲企業員工培訓只局限于員工服務技能培訓，并且培訓方式只局限于傳統的“師傅帶徒弟”方式的培訓，無科學的培訓規劃，方式及評估方案。其次，餐飲企業管理者對員工培訓的認識存在誤區，認為員工綜合素質提高后會尋求更高的發展而離開企業，并且認為其他文化專業知識的拓展或更高的培訓對餐飲業的服務質量影響不大，過多的培訓只會增加企業的成本，影響工作。再次，餐飲業認為企業的服務質量只是與管理者有關，而忽視對企業普通員工的培訓。對于工齡時間較長的員工在工作中無任何工作技能提升，額外技能學習的機會與渠道。

5、晉升制度缺乏合理性

我國大部分餐飲企業前廳工作人員編制一般為15-25人之間（含管理人員），管理人員與員工的比例為：1：7.5。由于晉升崗位有限使相當部分對渴望晉升的員工作積極性受挫，與公司越走越遠。目前我國餐飲業管理層員工都是在餐飲界工作時間較長的員工，基本工齡為1年半左右。大部分企業在晉升時以工齡時間長短為晉升標準，而忽略崗位要求與崗位所應具備的知識與技能。由于缺乏科學的晉升選拔標準及方法,有時只是領導或企業管理者個人主導，致使競聘上崗成了表面形式，缺乏公平性，挫傷員工參與企業管理的積極性，造成企業的人才流失。

6、考核不到位、流于形式

績效考核是企業人力資源管理工作的中心環節，也是我國大多數企業在人力資源管理工作中面臨的最大難題，考核是否到位，是否合理都會對員工的積極性，工作態度,流失率產生重要的影響。現階段我國餐飲企業績效考核中更多的是關注企業的財務指標（如營業額、毛利率、成本費用等）而忽略員工在工作過程中的工作成效。如年度或月度財務指標未達到而全面否認員工工作表現。績效考核指標與標準設計不當，沒有讓員工真正了解績效考核的目的和真正意義，從而引起被考核員工的反抗情緒，致使員工認為考核就是專門挑他們的把柄，扣他們的工資而已。進行的考核完全是按照領導個人意志做出的考核結果，導致餐飲企業的績效考核制度成了虛設。從而員工產生不公平，無競爭等主觀意見造成人員流失。

三、餐飲企業人力資源管理的對策

通過分析我國餐飲企業人員流失的現狀，可以發現合理的人力資源管理策略對現階段餐飲企業管理的重要性。為此，餐飲企業在留住內部人員的同時并不斷吸引外部優秀人員,增強企業的競爭力，為實現人力資源管理與企業經濟同時快速發展，須破除不科學的傳統偏見、建立公平競爭的薪酬福利制度、完善行之有效的績效考核體系、建立公平有效的晉升機制等一系列人力資源管理中亟待解決的問題。

1、破除傳統偏見、擴大從業規模、解決招人難的難題

餐飲企業應從根本上走出傳統的人事管理的誤區，從觀念上有所突破,樹立人力資源是企業第一資源，人力資本是企業第一資本的觀念。在新形勢下，尤其是目前國內大學生就業難的特殊時期，餐飲企業要及時破除招聘過程中的偏見，加強招聘宣傳與教育力度，擴大招聘高層次服務人才力度，以服務品質的提升實現員工的社會價值，破除“學歷越高未必越好”的困惑，對高學歷進行職業規劃與教育，使其克服浮躁情緒，解決留人難的難題。

此外，改善員工年齡結構，拓展餐飲從業人員的年齡比例，有條件的餐飲企業可實現特色化服務,在招聘過程中、充分發揮中、老年人穩重、可靠的特點，擴大中老年服務員的比例。在國外，有的百年老店中，白發蒼蒼、服務技術嫻熟的年長服務人員比比皆是，人們不僅不會計較他們的年齡，反而會被他們老道的服務所折服，這說明年齡并不是影響服務質量的主要因素。我國餐飲企業在招聘時應注意員工是否熱愛服務行業,是否適合服務行業，是否具有長期在此領域工作的意愿為標準，而傳統的年齡、身高、文化限制(不同企業外語要求的側重點可靈活掌握)等可作為參考條件。

最后，餐飲企業可以與大專院校建立校企聯合機制，為餐飲各類人才進行儲備。企業與大專院校建立起長期合作關系將是學校根據社會需要培養實用型人才以及企業人員輸入再培養的一個重要途徑。依靠專業學院力量培養的畢業生，在文化素養和專業理論上有較好的基礎，更易發現有一定專業基礎的人才以承擔餐飲企業發展的重任。

2、為員工設計職業生涯規劃、建立科學的晉升渠道

我國餐飲企業在發展過程面臨著與其他行業與企業劇烈競爭，許多企業無法像營運投入一樣投入巨額資金進行人才的規劃與培養，在實際操作中“頭疼醫頭、腳疼醫腳”,在某個部門人員短缺是只是匆忙的從市場上尋找自己短缺的人才,或者職能部門人員身兼多職，時間一長使許多員工，特別是高素質人才因無法看到未來的發展目標時造成流失。

我國餐飲業應該對每一位員工設計其職業發展規劃，建立一套明確的規劃方案，使每個員工都能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛餐飲工作的人員，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位。這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為餐飲業創造出優秀的服務人員和管理人才。在規劃中科學的為員工設計職業通道以吸引、激勵和留住優秀的人員，科學合理的職業發展通道為員工提供更廣闊的發展空間,為企業發展培養和儲備人才,也是企業為員工設計的自我認知和成長的重要管理方案。

3、建立完善餐飲企業培訓制度，不斷提高員工素質

美國卡內基教育基金委員會的《公司課堂·學習的組織》報告指出，美國企業界每年花在員工教育和培訓方面的費用約為600億美元，相當于美國全國學院和大學的費用。據歐洲一些國家的統計,工人技術每提高一個等級,勞動生產率可提高10%~20%。我國餐飲企業員工的普遍特征是學歷低,文化普遍不高，大部分企業培訓層次僅僅停留在儀容儀表和操作流程的基礎培訓。因此企業還需根據崗位實際需求為員工培訓注入合理的培訓資金，加強對崗位技能的培訓，餐飲發展現狀、餐飲文化以及管理知識等方面的培訓以更好的適應崗位的發展。具體到各崗位人員，如管理者應對員工介紹餐飲業的背景、文化、理念、發展以及如何做好一個餐飲人,這樣不但打消了其對餐飲業傳統的思想觀念的理解還指明了企業的發展方向與空間,同時也預示著每位員工的發展空間。有條件的企業還可以讓員工對外短期學習或專業培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。對于員工本人除可以掌握其崗位以外的技能，還可以提高其工作自信心和團隊凝聚力。

4、建立合理的員工薪酬體系和績效考核體系

薪資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪資的公平、競爭性高低主導著員工流失率的高低。因此在“雙低”的原則下建立合理、公平、競爭的薪酬結構體系和激勵制度顯得尤其重要。合理的薪資體系可以提高企業人員的穩定性，還能對外吸引優秀的人員。在具體實施中，管理人員薪資應以能力工資為主結合績效組成組合工資制，條件好的企業可采用中長期激勵形式；基礎員工應采用崗位工資制，并根據其崗位特點適當加入績效工資以達到激勵效果。

此外，企業還應建立動態的績效考核體系，打破傳統的的績效管理理念，對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自己的業績情況。餐飲業績效考核可按兩個方面進行：一是管理人員考核，對于管理人員可采取關鍵績效指標法，月度或季度進行考核，根據企業實際運營特點，充分考慮財務管理，工作管理及人員管理等因素。績效獎勵應以長期激勵為主，可視情況階段性或一次性獎勵；二是員工考核，即根據員工一定目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，作為晉升、獎懲等方面的依據，員工考核應以工作崗位職責為基礎，可采用強制分配法或有條件的企業可考慮360度考評法，考核期周期一般為1-3個月。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，績效結果可運用于人力資源中各項工作，如：晉升、加薪、培訓等。要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，績效考核的目的應著眼于提高崗位技能，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與餐飲業同甘共苦、榮辱與共的局面。

5、加強對員工的關懷

包括員工對物質、精神與人文生活需求，企業應為員工提供各種生活便利,解除員工的后顧之憂。如生活幫助、員工食宿、人文關懷、豐富的業余生活等。比如在經營許可下可以考慮一部分員工的特殊需要,為員工提供彈性工作時間、工作分擔等方式,以方便員工的生活。其次企業應為提高員工團隊的凝聚力、創造力和組織能力等創造機會和條件，發揚并認可每一位員工的主人翁精神，提高其自信心。在通過物質與精神生活上的關注使員工達到認可企業，認可企業管理從而達到工作有序，人員穩定，積極向上的效果。

四、小結

綜上所述，我國餐飲業雖然有廣闊的市場，但是受傳統因素影響，就業門檻低，員工水平參差不齊，服務質量不夠高，經營管理水平還有待提高。 在應對國外餐飲企業的競爭中，對于大多數餐飲企業來說，也只能是獲得整個消費市場的很小的份額。面對國內外餐飲業激烈的競爭，我國餐飲企業要根據自身的實際情況建立適合自身特點的人力資源管理體系,將人力資源的各個環節有效地結合起來,以優秀的人力資源配置來為餐飲業的發展服務，只有這樣才能實現可持續發展，從而促使我國餐飲企業健康的成長下去。