文丨李正治

任何一家持續發展的公司都有清晰的戰略，而戰略決定以后，干部就是決定因素。企業里干部隊伍的建設和管理，就成了經營管理的一項重要的基礎工作。尤其是中基層干部隊伍的建設和培養，就算是像華為和阿里巴巴這樣的大型企業都是極其重視和重點投入的，這些大型企業，中基層干部幾乎百分百是公司自己培養起來，由此可見，中層干部的重要性。

所以毛主席語錄說，“政治路線確定后，干部就是決定因素。”對一個公司來講，起關鍵作用的干部隊伍一般占公司隊伍的20%，正是這20%影響了整個團隊隊伍，甚至創造了公司80%以上的價值，建設好管理好這20%的核心員工隊伍，就抓好了整個公司的團隊。

這一篇我們從中層管理者的價值角度，談一談中層干部的作用、中層干部的來源，中層干部的角色定位，主要工作。

一、中層干部的軸承效用

從一個企業組織結構來看，企業組織可以分成三個管理層次，即:決策層、中間層(或執行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式。在這個金字塔結構中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。

中層領導起著至關重要的角色，有著承上啟下的作用，向上傳達員工的工作動態和意見建議，下達公司的指令和安排。

如果把員工當成企業的輪子，中層領導是輪子上的軸承，高層決定的戰略猶如方向盤，把握方向，方向盤把握的再好，軸承斷了，作為企業這部車子來說就會零散了。中層干部在企業里面具有軸承的效用。

中層干部的作用，具體可以概括為以下四個：

1、處于承上啟下的位置。中層干部上有領導，下有員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結合點上，既要在上級的領導下開展工作，又要指導本部門員工開展工作，可以說既是戰斗員又指揮員。一項工作的推進，既靠領導班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實。

2、處于執行層的位置。一個公司領導班子作出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。尤其是一項正確決策的實施，最終能否產生預期的效果，與中基層干部如何執行、如何實施有著很大的關系。

3、處于中堅力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強，綜合素質都比較高，是一個公司的業務骨干、中堅力量，代表著一個公司干部隊伍的整體素質和對外形象。

4、處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達，更要研究分析基層工作和員工隊伍的各種情況，為領導出謀劃策。為高層的決策提供充分的第一手材料。

當然，這里我們只說了中層干部的作用和重要性，一個公司的高層自然非常非常重要。不過作為企業來說高層一般不會出問題的，如果高層出問題，剩下的就玩完了、不用談了。

二、中層干部的來源：自我培養

正如前面所講，中層干部在企業里面起到軸承的效用，又要上傳，又要下達，既是執行者，又是領導者，如果中層干部出了問題，那么就會出現上不達下不傳的問題，不僅影響整個公司的執行力，員工對公司的忠誠度和信任度就會隨之降低，所以，中層領導的選拔和培養就顯得非常重要。

從企業實踐經驗來看，中層干部不能空降，一定得是從基層員工走出來的人，是公司自己培養的隊伍，當這些中層干部都是從一線培養起來的時候，他們就更能了解基層員工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到員工的信任。中層干部就能跟員工達成一片，對，正確傳遞公司的價值觀和前景，解決員工問題，獲取最大的保障和成長，就具有天然的優勢，員工隊伍成長了，公司才有更好的進步。

我們在前面講，像阿里巴巴、華為這樣的公司，都是自己培養中基層干部的，我們可以借鑒他們的做法，但是每個企業最終的培養還是按照企業自己的實際情況設計一套自己的培養路徑和方法，建立自己的干部隊伍。

如何培養自己的干部隊伍呢，我們的經驗，以下三個要點需要把握：

1、選拔中基層干部，首先是要選拔認同公司價值觀，或者說與公司志同道合的員工作為培養對象。因為只有價值觀相同或者志同道合的員工，我們在觀念和認知層面才很容易達成一致，因為中層干部在傳遞公司理念和核心價值觀上面，必須與公司保持一致，這樣的執行力才能保持聚合性，從而形成團隊戰斗力。所以與公司價值觀相一致的員工才是值得培養成核心干部的員工。

2、要選擇容易出業績的員工培養為核心干部。也就是要選擇能打勝仗的干部，就像華為公司一樣，要選擇那些在一線有業績成果的員工來擔任干部，在工作實踐中培養干部，而不是在書本中培養干部，用實戰效果來證明他的能力。

同時，還要選擇那些能打勝仗的干部來培養干部，讓每個干部都有“創造業績”以及“帶領團隊創造業績”的經營意識，這是一個組織企業天然的經營基因，如果這樣的業績基因能夠得到傳承，就不用擔心整個公司的核心價值觀、組織績效沒有得到實現了。當然，企業也可以通過這種能打勝仗的干部培養干部的機制形成“績效師徒制”就更有效了。

3、選擇那些自我成長欲望、自我驅動型的員工培養成為干部。干部特別是中層干部，不僅僅是要做領導，還需要做執行，他除了要擁有足夠強的自我驅動能力外，還要驅動整個團隊成長，如果自我的驅動欲望弱，能力差，是很難帶動一個團隊去執行的高績效任務的。

三、中層干部的角色定位及主要工作

中層干部作為承上啟下的一個團隊，是公司運營成功的關鍵。中層干部能力強、敢于擔當、善于擔當就會成為整個公司具體工作執行的重要引擎。反之，如果中層干部的角色定位出了偏差、錯位，整個公司的執行力也可能卡在這個中間環節，導致工作“上不來，下不去”，成為公司工作的“瓶頸”。

中層干部角色錯位的三種表現：

1、領地意識

有些中層干部負責某一板塊業務時間久了，很看重自己的級別，很有優越感和控制欲。自認為這個業務板塊，就是他自己的領地，不允許更高級的領導插手他所分管的業務，有時把自己負責的業務板塊置于其他配合業務版塊之上，要求別的業務版塊支持很多，而自己業務版塊配合別人的卻很少。

同時，對自己部門的工作，喜歡一個人說了算，不允許部門團隊成員主動跟其他團隊成員溝通，也不重視團隊的能力和智慧。

2、民意代表或意見領袖 

日常工作中，公司或高層管理者委托中層干部履行管理職能，所以中層干部就要對公司和高層管理者負責。但是有些中層干部經常因忽視負責而犯錯誤。特別是對公司企業文化以及公司相關制度管理方面，沖突的表現就更加普遍一些。一些中層干部為在工作中深得下屬的信任和支持，有時候更加表現出來意見領袖和民意代表的特點，處處站在下屬的立場上意氣用事，向上級領導提出不合理要求，不自覺將自己定位為意見領袖或民意代表。這就會讓公司的文化灌輸以及執行力的貫徹落地造成阻礙。

3、把自己當成普通員工

有一些中層干部，只把自己當成普通員工，基本不發揮作用，把自己當成“傳話筒”，不敢擔責，不想也不善于調動部門員工的主動性和積極性，對于中層干部需要發揮的帶頭組織管理的作用更沒有做到位。有些干部“不求有功，但求無過”以“混”的方式做成了“官僚”，僅僅是憑自己的一些經驗和資歷，而不是靠能力來推動工作。當然這種現象在一些大型企業或國有企業當中比例會更多一些。

以上中層干部角色錯位的三種表現，雖然不具有普遍性，但是偶爾為之或個別為之，也會形成示范效應和破壞效應，對公司整個干部隊伍的管理造成負面影響，從而影響整個公司的業績。

中層干部合理的角色定位，有以下7個方面：

中層管理者是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份，一方面作為下屬在組織完成上級交給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作，另一方面作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作的同時，也在接受上級的領導。所以中層管理者有以下7項角色定位：

1、規劃者

中層干部要明確知曉公司的整體戰略，這得讓本部門的工作始終保持與公司戰略一致有極大的幫助。同時，中層干部還需要牢記所在部門年度工作目標，能根據目標制定具體的執行的計劃和實施戰術，并將總目標分解到每個人。

2、執行者

中層干部要明確團隊及各崗位員工的職責，并準確傳遞給基層的每一個員工，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。所以對于中層干部來講，明確的職責和工作要求是他們履行好角色職責的基礎。建立和完善員工的崗位職責和工作要求也是中層干部的一項基礎內容。

3、問題解決者

當一個問題發生的時候，中層干部首先要思考問題該怎么辦？而不是簡單的把問題上交。中層干部要把職責范圍內、權限范圍內的問題解決掉，如果超過了自己的能力范圍，你要為上級提供問題解決的方法和方案。

4、模范者

中層干部是自我驅動、自我成就欲望最強的一個團體。自我管理并使個人與公司共同成長，保持個人成長速度跟上企業的進步速度，通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣，起好帶頭作用。

5、監督控制者

中層干部作為一個管理者，應該不斷建立管理體系，嚴格執行管理制度，要不怕得罪人，嚴格管理、有效監督。

6、領導者與績效伙伴

成為團隊的核心，領導一切，無論是你的處事風格還是思維模式，中層干部都要成為一個領導者的樣子。同時作為與員工一起的績效共同體，與員工也是平等的關系，你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你，中層干部還需要從下屬的角度考慮問題，及時幫助下屬制定績效改進計劃提升能力。

7、教練員

作為下屬的領導，不僅要帶領下屬完成績效，提升他們的收益。更重要的是在工作過程中，幫助提升下屬的業務知識、技能和工作能力。從這一點上看，中層干部就是教練員。