談談華為的團隊管理真相

---從外部視角學習華為，以“抄作業”方式實現借鑒

文丨李正治

華為任正非，是我最敬佩的企業家。早在02年讀到《華為的冬天》以及06年讀到《任正非在華為收購港灣時的談話紀要》時，我就深深感受到了他的才學韜略、競爭智慧、戰略思想以及東西方文化融合的經營哲學。大氣、簡單、直接，回歸人性，直指本質。

在經營實踐中，華為探索出了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制等，已成為很多企業爭先效仿的管理范本。在團隊管理方面，灰度管理、自我批判、高級主管輪崗制等創新理念與方法，同樣值得成長型企業學習和借鑒。

一、植入文化，從招聘新員工開始

一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”，是如何融入華為，認同華為文化，并打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？

華為的方法是：新員工培訓“721法則“三培訓，“1師2文1電影3本書”的執行，成功解決新人的融入問題。

“721法則“三培訓

華為新員工入職培訓，采用“721法則”，即70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師的幫助，10%來自于課堂的學習。阿里巴巴的新員培訓同樣重視實踐，優秀企業的培訓體系都有些近似。

這一培訓法則貫徹了華為一貫的“實踐出真知”的理念，同時，強調實踐對新員工未來成長的重要性。也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作，反映了企業經營方面華為務實的態度。

“三培訓”是華為對新員工入職培訓的“三個階段”。入職前的引導培訓、入職時的集中培訓和在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。三個階段總的培訓大約需要3個月的時間。

入職前的引導培訓

對校園招聘的擬錄用的大學生，提前分配到華為的各個業務部門，并指定一名指導導師。導師要求每個月必須給學生打一次電話，溝通了解他們的個人情況，甚至于對確實想進華為的學生安排一些任務，提前讓其了解崗位知識，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準備。

這就是“1師”，從入職引導、入職培訓就開始引“導師制“。

順便提一提華為的“導師制“

華為是國內最早實行“全員導師制”的企業，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果。

華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。

在華為，導師也被稱為“思想導師”，相當于部隊的“指導員“，在新員工成為正式員工的三個月里，導師會及時指出他們”練習作業“中的”錯題”，帶新員工熟悉新的環境和崗位技能要求等。有效縮短了員工進入新環境的“磨合”期，同時，也密切了員工之間、上下級之間的關系。

導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師的考核。為此，華為擬定了一些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性和帶好新員工的責任感。這些激勵措施有：一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能提拔；二是給予導師補貼，補貼會持續發放半年；三是開展年度“優秀導師”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰等。

入職時的集中培訓

全部新員工到深圳華為總部集中培訓，學習華為的企業文化，“2文1電影3本書”在此期間要完成。除了正常的培訓、學習、研討、分享等內容，還要學習以下內容：

學習兩篇文章，一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，主要講華為的文化和對新員工的要求；另一篇是任正非親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍的故事，主要是講執行力；

看一部電影《那山，那人，那狗》，講述的是一個老鄉村郵遞員退休后讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流。可見，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。

此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，并寫讀后感，這三個本書都是寫華為公司自己的員工故事和案例，對于新員工感受華為文化是最為真切的資料。

集中培訓有點像軍訓，也有點像大學生生活。整個培訓過程都會融入華為提倡的文化理念，讓新員工了解華的歷史、文化價值觀，俗稱“洗腦”培訓會。

在崗的實踐培訓

在導師的帶領下，深入一線，到一線真實的工作環境中去鍛煉和提高。不同崗位的新員工，他們的培訓內容和方式是有很大差別的。

這一階段的培訓時間最長，培訓和學習方式也是多種多樣的。如軟件訓練營、iLearningX學習平臺等等，所以這些學習培訓都遵從“721法則”，與實踐真實貼近。

二、干部是決定因素

任正非懂得“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。 所以我們談談華為是如何管理干部的幾個關鍵點。

華為選擇干部的兩原則

華為提拔干部有兩個原則，一是社會責任，二是個人成就，這里所指的社會責任是狹義的社會責任，而不是范仲淹所講的，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，華為提出的社會責任是企業內部優秀的員工對組織目標有強烈的責任感和使命感大于個人成就感，是以目標是不是完成了衡量工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任感。

有些干部看起來自己好像沒什么成就，但他負責的目標實現的很好，他實質上就起到了領袖的作用，范仲淹說的那種廣義的社會責任感是政治家才能，我們這種狹義的社會責任感體現的是企業管理者才能，有一些個人成就感特別強的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養成英雄模范，但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能重新具體工作，這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層容易導致不團結甚至分裂，但基層沒有英雄就沒有活力，就沒有希望，所以我們把社會責任（狹義）的和個人成就都作為選拔人的基礎。

企業不能選拔被動型的人才，允許他犯錯誤，不允許他被動，使命感，責任感不一定是個人成就感，管理者應該明白是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標體現良好的服務，大家都去做英雄 ，自己做什么呢？自己就是做領袖，領袖就是服務，一定要推行能上能下的干部制度，使組織建設順應市場形勢的發展變化，增強企業的競爭力。

沒有基層經驗不提拔

消化“空降部隊“

現在我們需要大量干部，干部從哪里來？必須堅持從實踐中來，如果我們不堅持干部從實踐中來就一定會走向歧途，是不是外來的“空降部隊“就一定不好呢？很多公司的歷史經驗證明，”空降部隊“也是好的，但是其實數量絕對不能太大。問題在于，我們能不能把這支”空降部“隊消化，如果不能消化，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現在有沒有消化掉空降部隊的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的……

比如，從哈 佛大學來的幾個博士，他們做的那個東西我們適應不了結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用，如果我們把他們用到責任崗位上，他們那個指揮系統可能就會亂著一團糊涂。但是如果我們不用他們呢？像我們這樣的“農民“，何時才能革命成功啊，所以公司就確定了一條方針，從我們自己隊伍里培養我們的骨干，就是依據公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力來培養自己的干部。

機關干部必須到海外去鍛煉

不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本，總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準確任勞任怨的服務精神與服務能力，機關的資源也一定要有服務業務的實踐經驗。所以，機關干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

有序安排，尚不具備實戰經驗的機關管理和服務人員前往一線實踐崗位工作，從最基層單位做企業，其在基層工作的綜合績效結果要有明確的要求，達不到要求的則不允許返回機關。

用海外撤回來的中方員工，語言過關，表現優良的可置換機關現職干部，所有機關干部都要置換，沒有海外實踐經驗的干部，沒有基層實踐經驗的干部，自己要定出來怎么去補課，從上到下都要查自己有無實戰經驗，機關干部必須要有具有實戰經驗的人來做，必須能夠理解前方是怎么運作的。

總部機關副職是職業經理人的場所

公司總部一定要從管控中心轉變成服務中心，支持中心機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業經理人，不授予副職決策與行政處置權，拉大副職與正職之間的報酬差距，使機關成為一些職業經理人的場所，而不是巴頓將軍休息的地方。

擁有決策權的正職必須來自一線，而且經常能換，以后總部不再從機關副職中選拔正職，公司強調干部的選拔一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心，建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目和戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。

干部要學會灰度管理

妥協是對正確方向的堅持

堅持正確的方向與妥協并不矛盾，妥協是對正確方向的堅持。

方向是不可妥協的，原則也是不可妥協的，但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清晰了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎總比原地踏步好，干嘛要一頭撞到南墻上？

“妥協”其實是非常務實，通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟，人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上他不是最好的方法，但是沒有更好的方法出現之前，他卻是最好的方法。

明智的妥協是一種適當的交換，為了實現主要目標，可以在次要目標上做適當讓步，這種妥協并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保組織目標的實現。

相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要的目標，而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高會遭受不必要的損失。

明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術是管理者的必備素質，只有妥協才能實現雙贏和多贏，否則必然兩敗俱傷。

干部要學會灰色管理

妥協是管理上的一個重要方式，管理是一門高深的藝術，并不是非錯即對，非黑即白那么簡單，管理中最重要的是中間的灰色，灰色管理是在黑與白的管理之間尋求平衡，很多管理者都缺乏灰色管理。

所謂灰色管理，就是突破了將一切事物都非此即彼的簡單思維，在管理過程中管理者在看待一個方案、一個員工是，不能純粹的說這個方案可行或是不可行，這個員工優秀或是不優秀，一些人或者一些事本身沒有絕對正確的情況下，管理者要在他們之間找到可以介于兩種結論之間的方法，將管理延伸到一個緩沖地帶，也就是灰色地帶。

任正非曾經說過，我們常常說一個領導人重要的素質是方向，節奏，他的水平就是合適的灰度，一個清晰的方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間以空間而變，他常常會變得很不清晰，并不是非白即黑，非此即彼，合理的掌握合適的灰度是使各種影響發展的要素在一段時間里達到和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協在這里并不是貶義詞，灰色管理是在管理中學會妥協，并不是要求管理者在遇到問題時低頭，而是說管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿接受的能夠變通的方法，很多管理者不認同管理妥協管理的辦法，他們認為身為企業的領導者，只有在做決策時堅持自己的想法，毫不讓步，才能體現出領導者的水平和風范，讓員工敬畏，其實不然人與人之間的關系并不是那么僵硬，不可調和的，尤其是在企業管理中人際關系錯綜復雜，管理者一味的強調只會令管理陷入僵局，倒不如學學妥協，反倒能給團隊帶來和諧，為合作雙方帶來合作和共贏。

同時，各級領導要區分，員工是為改進工作人員毛病孩子責任心不強而犯下的錯誤，如果是前者就要手下留情，要鼓勵員工改進工作，在科學家眼里他們的成果永遠是不完善的，需要不斷的優化，我們的產品辦、中研部、中試部的員工，這種感覺時，他就進入了科學家的境界，對我們生產的工藝、產品的加工質量，你每天都充滿改進的欲望時，難道還看不見愛迪生的身影嗎？

任正非一直認為，妥協的灰度管理才是更好的激進員工思維，讓員工奮進工作的管理模式。

EMT自律宣言

在2005年12月，華為在馬爾代夫召開了EMT民主生活會，討論干部隊伍的廉潔自律問題。兩年以后的2007年9月，華為在公司總部召開了《EMT自律宣言》宣誓大會。

EMT成員共同認識到：作為公司的領導核心，打鐵還要自身硬。《EMT自律宣言》要求在此后的兩年時間內完成EMT成員、中高層干部的關聯供應商申報與關系清理，并通過制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工的監督。 馬云說：能力決定你所在的位置，品格決定你能在這個位置上待多久。

華為為什么要開展從上到下的“自律宣言”？很簡單，人性中潛藏著兩種極端力量：圣賢與魔鬼。組織領袖們的責任就是要不斷驅除人性中的惡魔，將貪婪與惰怠的一面轉化為組織發展的創造力。

《EMT自律宣言》的內容

華為存在著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。18年來我們共同奉獻了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的長年艱辛，才開創了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機，還要數十年的繼續艱苦奮斗下去。我們熱愛華為，正如熱愛自己的生命，為了華為的可持續發展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內疚自毀的悲劇，絕不重蹈覆轍，在此我們鄭重宣誓承諾：

1、正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模，高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入：絕對不能利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業務，從中牟取利益包括但不限于各種采購銷售合作外包等不以任何形式損害公司利益。不在外開設公司參股兼職，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯交易，高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私分明。

2、高級干部要政治無私，用人要五福四海，不拉幫結派，不在自己管轄范圍內形成不良作風。

3、高級干部要自我約束的能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制。

我們必須廉潔正氣、奮發圖強、勵精圖治，帶領公司通過未來征程上的暗礁險灘，我們絕不允許“上梁不正下梁歪“，絕不允許”堡壘從內部攻破“，我們將堅決履行以上承諾，并接受公司審計和全體員工的監督。

三、幾個有效的管理措施

自我批判

無論一個企業還是一個團隊，都需要一個好的領導，他可以不懂得專業知識，但一定要懂得承認自己的錯誤，承擔責任，管理者不要害怕承認錯誤會丟面子，其實自我批評是幫助自己成長的很重要的做法，

“權威說”這中國一直很盛行，這就導致許多企業的管理者，即使明知自己犯錯了，也不輕易低下頭來承認自己的錯誤，其實作為企業管理者面對自己的錯誤，如果不能主動承擔責任，反而是想方設法的隱瞞，最終會使員工對他失去信心，影響企業的全局發展。

兩個一票否決

兩個問題要一票否決，第一個問題是你沒有能力自我批判，你總以為是，這種人就要一票否決，不能往上提。就是說你要知道自己錯在哪里，這樣的人才能提拔成干部。第二個問題就是品德的考核，品德的考核也是一票否決。

華為認為比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，只有具備自我批判的人，才具備優秀的品德和寬廣的胸懷，方能容天、容地、容人。

不提拔不能使用自我批判的員工

我們的高級干部以后養成個習慣就是光明磊落，問的什么事情原原本本的說出來，因為我們不會不犯錯誤，我們要形成一個習慣，高級干部要么不報告，報告就要講真話，沒有說高級干部不能犯錯誤，重要的是我們要不斷的去研究、去總結，沒有自我批判精神的公司，一定會倒，華為公司這種自我批判的精神一直要灌輸下去。找不到自己缺點和問題的干部，就不能再提拔了。

華為公司認為，自我批判是個人進步的好方法，還沒掌握這個武器的員工，希望各級部門不要再給予提拔，兩年后還不能掌握和使用自我批判這個武器的干部請降級使用。

同時，我們也要告誡員工過度的自我批判以致破壞成熟穩定的運行秩序是不可取的，自我批判的不斷性與階段性要與周邊的運作環境相適應，我們堅決反對形而上機械教條的唯心主義，在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右。

自我批判的目的是向外尋求更有意義的奮斗目標

我們開展自我批評的目的，不是要大家去專心致志的修身養性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷的去尋找外在的更廣闊的服務對象，或是更有意義的奮斗目標，因為你的內心世界多么高尚，你個人修煉的境界多么超脫，別人是無法看見的，當然更是無法衡量和考核的，我們唯一能夠看見的是：你在外部環境中所表現出來的態度和行為，他們是否有利于公司建立一個合理的運行秩序和與規律，是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙，是否有利于公司整體核心競爭力的發展，這就需要我們不斷地走出內心世界，向外去尋找更為廣闊的服務對象和更有意義的奮斗目標，并通過竭盡全力服務他們和實現他們，使我們收獲幸福美好富有意義的高尚人生。

其實我所說的自我批判的根本意義就在于此。

總結與日志

有一次，任正非批評華為公司人力資源管理缺乏創新，搞花架子，甚至形式化。他說：“以前聽說文員每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢？當年市場系統要求寫日志，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活”。

任正非表示：隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。過去看不見，所以要求寫日志；現在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力！

任正非的以上觀點，我梳理有三個點值得學習和借鑒，一是所有的管理機制都要指向為組織效率和績效成果，否則就是在浪費資源；二是工作成果甚至于工作過程是要通過某種方式呈現的，無論是寫日志還是通過信息化的手段一定要跟整個組織有所展現，讓與你協作的同事知道你的工作重點和需要協作支持的工作內容，這樣組織才有活力；三是工作一定是需要總結的，無論是通過寫案例或者寫認識，我們都需要提高，這一點是需要極端強調，也是組織進步的花錢不多最有持效的方法。

至于我們在學習借鑒華為的管理模式的時候，您的公司是采取“總結“還是”日志“的方式？我想你們都有自己的選擇了。

271末位淘汰

淘汰不適應公司、不優秀的人員，除了日本的企業以外，幾乎在所有的企業都有這樣的制度安排。“271末位淘汰制“是GE前CEO杰克·維爾奇創立的，阿里巴巴借鑒了這個方法，華為也借鑒了這個方法，實行了末位淘汰制。

《華為的公司基本法》里面，對員工考評體系的建立，依據以下的假設：